人材管理・リーダーシップ

【新任課長必見】経営幹部・部下から頼られる課長の役割とは

 

この記事では、これから新たに課長になる方に向けて、私の経験も踏まえながら、どういう課長が頼られる課長になるかについて書いていきます。

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不安の多い新任課長

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一般的な企業で課長に昇格するのは、早い人で30代後半、平均的には40代中盤のようです。つまり40代になってくると、新しく課長になった、もしくはそろそろ課長が見えてきたという人も多くなってくるわけです。

課長にもなると、日々の仕事の中で、上司から細かく指示を受けることは少なくなり、数名から多いと30-40名の部下を率いて仕事をしていくことになります。

しかし、新しく課長になる人の中には、内心こんな風に思っている人もいるのではないでしょうか。

「昇格して課長になったが、自分が期待されている役割は何なのか」

「課長になったのはよいが、具体的に今までから何を変えればよいかわからない」

こうした悩みを持つのも無理はありません。

係長に比べると、課長の職責は大変広くなるからです。また、社内外で接する相手も変わってきます。なぜ、そうなるのか、まずは一般的に課長に求められる役割から考えていきます。

 

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課長が果たすべき5つの役割

まずは一般的な課長の役割を5つあげてみます。

 

役割1:課の目標立案と業務執行

まずは大事なことは課の目標を立案することです。課の目標は部やそのさらに上位の部門の目標をベースに作成されます。上位目標を達成させるために必要となる現場レベルの目標設定をするわけです。

例えば、売上10億円達成という目標があるとすると、それを課としての行動ベースに落とし込んで目標立案するわけです。さらには、短期的な業績目標だけでなく、目標が継続して達成できるようなプロセス・仕組みの構築なども目標として入ってきます。

それができたら、その目標に沿って日々の業務管理をしていきます。立案した目標に対して、部下の仕事に遅れはないか、今後リスクとなりそうなところはないかをチェックしながら、最終的に目標達成まで導く必要があります。

 

役割2:部下の育成・評価

課長になると、自分で動いて成果を出しましたということでは不十分です。立案した目標に対して、部下を動かしながら成果を出していく必要があります。そして、その過程において、部下を育成し、新人なら一人前に、できる部下なら自分の後継者にというような形で、部下のレベルアップをさせていく必要があります。

そして、仕事の中での部下の働きぶりを評価する必要があります。評価は厳しすぎても、優しすぎてもダメで、客観的に見て妥当な評価を下す必要があります。

 

役割3:経営資源の獲得

立案した目標に対して、経営資源が足りない場合は、それを何らかの方法で獲得してくる必要があります。例えば、費用予算がないと、目標達成が難しいのであれば、それを獲得しなければなりませんし、人員が足りないのであれば、経営や人事と掛け合って人員増を図らなければなりません。場合によっては、他部署から人を獲得する必要も出てきます。

 

役割4:経営と現場のパイプ役

経営陣と現場の従業員の間のパイプ役、橋渡し役になることも大事な役割です。

課長というのは、経営陣が業務上の伝達事項について直接コミュニケーションができる末端の役職になります。大企業でも、課長までは社長から見て顔と名前が一致する範囲になります。

つまり、経営陣の意図を汲んで、その意図をかみ砕いて部下に伝えられる存在になるわけです。経営陣の性格や仕事の進め方を直接知ることになる課長は、そのメッセージを自分なりの解釈で部下に伝えられるわけです。

一方で、課長は現場を最もよく知る管理職です。現場の情報を集約して、経営陣にわかりやすく伝えることも課長の大事な役目になってきます。

 

役割5:社内外のキーマンとの折衝役

課長は、社内外のキーマンと折衝するときに矢面に立つ存在です。営業であれば、部下が担当する顧客を束ねて、何か問題があったときに駆け付けるのは課長になります。管理系であれば、他部署との間で、業務執行レベルの方針を決めるのも課長になります

つまり、課長になると社内外で接する人の幅が大きく広がることになるわけです。

 

経営幹部から期待される3つの能力

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ここまでは、課長の役割を中心に書いてきましたが、行動・スキルベースで経営陣から期待されていることを3つあげます。

 

能力1:方針策定能力

先にあげたように課長の大事な役割のひとつは、課の目標立案です。そのため、目標・方針を策定する能力が求められるわけですが、このときに経営視点を織り込んで策定できるかどうかがポイントです。

経営視点を織り込むためには、日ごろから会社の経営上の課題は何で、そのために課として貢献できることは何なのかをよく考えておく必要がありますし、それを課の方針としてうまく盛り込むことができる力が必要です。

単純化した例をあげると、A事業の主力商品開発業務を預かる課長だとして、A事業の事業目標が高価格帯商品の拡充だとすると、課長としては、高価格帯商品の市場投入、新技術の育成、付加価値技術を設計者育成など、A事業の事業目標に紐づいた方針を打ち出す必要があるのです。

方針策定には、当サイトで紹介しているビジネススキルが役に立ちます。

 

能力2:経営陣を巻き込むリーダーシップ

先ほど、課長は目標達成に向けて様々な資源を獲得してくることが要求されると書きました。

多くの折衝は部長クラスまでの巻き込みでよいかもしれませんが、ときには経営陣を巻き込んで動くことも必要になります。大きな投資が必要となる案件を進めたり、緊急で人的資源をサポートしてもらったりしないといけないときもあるでしょう。

こうしたときに現場の業務を一番わかっている人間として、主体的に経営陣に働きかけて、事態を突破していくリーダーシップが必要で、経営陣から課長に対しては、そうしたアクションが期待されています。

 

能力3:人材育成能力

組織の末端の人材まで現場で教育・育成できるのは課長しかいません。部長やそれ以上の役職者では末端まで目が届かないのです。

課長の下にいる部下は、部長やその上位者の部下(つまり部長の部下だと課長)と比べると玉石混合です。課長の下にはエースから問題児まで様々なタイプがいるので、エースを次期管理職候補としながら、問題児の個性を生かして会社組織全体として人材の底上げを担ってもらう必要があるのです。

 

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部下から期待される4つのこと

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課長には部下から期待されていることもあります。

 

期待されること1:コーチング

部下が会社にきて働いている理由は様々ありますが、多くの部下は仕事を通じて自分が成長したい、自分の能力を高めたいと思っているのです。したがって、上司には自分のことを成長させてくれることを期待しています。

課長の視点から注意しておきたいのは、部下の成長のためといって、一方的な指導をしないことです。対話・議論の中で、自分の強み・弱みを客観的に見出して、成長のために足りないものを気づかせてあげるという姿勢が部下からは喜ばれます。

そのためには、コーチングを通して、部下のキャリア感を把握して、適切なキャリアに築いていけるようにサポートしていくことが有効なのです。

これに関しては、以下1on1ミーティングのページにも記載したので、ご参照ください。

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期待されること2:傾聴と承認

部下が上位者に何かを伝える際の最初の関門が課長です。部下にとっては、自分の思いを直接、課長より上の役職者に伝える機会はほとんどなく、課長が身近に不満をぶつけられる存在になるわけです。

課長はそうした現場の声に耳を傾けて、まずは相手の思いを認めた上で、ときに諭して、ときに上位者にきちんと課題として報告し、解決に向けてのアクションをとる必要があります。もし、部下に、課長には何を言っても、解決されることがないと思われてしまったら、部下は課長に現場の情報を伝えるのをやめてしまうかもしれません。

部下は今どんな欲求を承認してもらおうと思っているのか。以下マズローのフレームワークから考えてみてもよいかもしれません。

承認欲求の解説(マズローの欲求5段階説)

マズローの欲求5段階説とは 人間がもつ欲求の段階と効果的な褒め方人間の欲求を正しく理解することは、組織マネジメントをする上でとても大事な要素となります。 そのときに、人間の欲求を漠然と考えるので...

 

期待されること3:部下の得意分野を生き生きとやらせること

コーチング、傾聴をしっかりやると、部下の得意分野が明確になってきます。そこで部下には得意分野を生き生きとやってもらえるように仕事を配分していきましょう。

以下のツイートにも書きましたが、人は得意分野をやっているときが最も生産性が高いです。

人は得意分野をやっている時が最も生産性が高い。部下にはそれをやらせて組織として足りない分はマネージャーがカバーする。それくらいの心構えでやれば愚痴は出ない。

 

他のツイートに対しても似たような引用リツイートをしました。

部下にはなるべく得意なことをやらせて、組織として足りない部分は他部門からリソースを調達してくるのがマネージャー役目だと思います。苦手なことを部下にやらせて働かないと愚痴っていてはいけないですね。

 

こちらに関しては、いくつか反応を頂いています。

鬼の如く同意!
明らかに苦手な仕事振られても成長なんかせん。
せん事はないけど速度が異常に遅い。それが自分でもわかる。

まあ言えんよね。人足らんし。

逆にダメな上司は大体が
オレ様のコピーを作りたがる

どんだけ甘やかされたか知らんが
お前使えんし…という客観的事実で証明すると大体大人しくなる

完全に論破して使いものにならなくなるとそれはそれで困る事があるから今日はこれくらいで勘弁しといたるわと池乃めだかちっくに収めるのがコツだ

ウチの上司は
「オレができるんだら誰だってできる」
みたいなトコがあって
オレ基準で部下の個性を
育てない困ったサン

 

上司としてのあり方を考えさせられるツイートばかりですね。

100%得意分野とはならないかもしれませんが、80%くらいを得意分野にしてあげられれば、部下は自然と上司を信頼するようになってきます。足りないリソースは上に書いたように、マネージャーが頑張るか、外から人を取ってくる気概も必要です。

 

期待されること4:部下の失敗の責任をとる覚悟

部下がいきいきと働いて、自身の能力を伸ばすためには、ある程度の失敗を許容する風土が必要です。もし、何か失敗したときに、それが部下の責任にされてしまったら、部下は主体的に動かないようになり、組織は委縮します。なぜなら、主体的に動くことにはリスクだという認識が広がるからです。

課長が部下の行動・結果の全てに責任をとるという姿勢を見せることで、部下は安心して働けますし、うまくいっていないことを気軽に相談できる風土ができるわけです。こうなると、部下にとってもモチベーションを維持して仕事ができるようになります。

これらの4つのポイントは、自分が若い時のことを思い返せば簡単だと思うかもしれませんが、自分が部下のときに感じていたことや、見えていた景色は、課長への階段を上がっていくにつれて薄れていってしまうものです。

今一度、自分は若い時どんな上司を求めていたのかを思い返してみて、上記4つのこと以外にも、心がけておくポイントを考えてみてもよいでしょう。

 

出世する課長・出世しない課長

出世する課長と出世しない課長には、どのような違いがあるのでしょうか。

ここでは、私が読んだ本から同意できた部分を抜粋します。

出世する課長

  • 様々な矛盾を解消することに動機づいている
  • マネジメントとは職場を経営することだと考えている
  • 自分の人格でリーダーシップを発揮している
  • 自分には何ができて、何ができないのかを知っている

出世しない課長

  • 矛盾から逃げようとする
  • マネジメントとは部下を管理することだと考えている
  • 役割意識でリーダーシップを発揮している
  • 自分のことを理解していない

役員になる人は知っておきたい 出世する課長の仕事より引用

経営と現場の架け橋になると、矛盾の向き合う場面が多いです。

そうした場面において、自分ができることとできないことを仕訳して、役割ではなく、人格で組織をリードする姿勢が必要だというわけです。

そして、それこそが職場の経営なのでしょう。

もちろん、出世しない課長の特徴を持った人でも、部長に出世していった例を知っています。しかし、そういう人は、どこかで行き詰まりますし、そもそも部下から信頼されない部長になってしまうでしょう。

 

まとめ

言及してきたように、課長は、経営と現場をつなぐ大事な橋渡し役です。課長の出来不出来が組織の行く末を大きく左右するといっても過言ではありません。

また、多くの経営者が、課長時代が一番面白かったと振り返るほど、課長の仕事はやりがいのある役割でもあります。市場価値という観点から見ても、課長をやったというのは、転職市場で一定の評価が得られるポジションでもあります。

新任で課長になられたばかりの方は、慣れない業務の連続かもしれませんが、経営陣、現場双方の期待を理解して、日々その能力を伸ばしていきましょう。

 

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