アドバンテージ・マトリックスとは、競争上の競争要因（戦略変数）が多いか少ないかと、ある事業の中で優位性を構築する可能性が大きいか小さいかという2つの軸で事業を分類するフレームワークです。アドバンテージマトリックスを使うと、事業を「分散型事業」、「特化型事業」、「手詰まり型事業」、「規模型事業」の4つのタイプに分類できます。
アドバンテージ・マトリックスによって事業を分類することで、事業の規模と収益性の関係をわかりやすく整理できるようになります。
経営戦略・事業戦略を考える上では、その事業がどのような特性を持っているのか把握することが重要になります。
その事業特性を分類するフレームワークとして活用できるのが、アドバンテージ・マトリックスです。
この記事では、アドバンテージ・マトリックスについて詳細を解説していきます。
アドバンテージ・マトリックスの概要
アドバンテージ・マトリックスでは、業界の競争要因の数と優位性構築によって、事業特性を「分散型事業」、「特化型事業」、「手詰まり型事業」、「規模型事業」の4つに分類しています。
業界の競争要因の数
業界の競争要因の数とは、競争の優劣を決するための手段の数を示しています。
手段の数が少ないということは、競争の優劣が単純であることを示し、手段の数が多いということは、競争の優劣がさまざまな要因で決まってくることを示します。
優位性構築の可能性
優位性構築の可能性とは、競争の優劣を決するための手段によって構築できる競争優位の可能性を示します。
優位性構築の可能性が小さいということは、相手が簡単に追いつける手段しかないことを示し、優位性構築の可能性が大きいということは、相手が真似しにくい手段があることを示します。
アドバンテージ・マトリックス4分類の詳細
ここからは、4つの事業の特徴を解説していきます。
なお、アドバンテージ・マトリックスの4つの事業特性について、「事業規模」と「ROA（収益性）」がどのような関係性になっているかを以下のように表すこともできます。
分散型事業
競争要因が多く、優位性の構築が難しい事業です。
言い換えると、構造的に大きくするのが難しい事業で、大企業が少ない領域です。
分散型事業では、事業が小規模な段階では旨みがありますが、大規模になると収益性の維持が難しくなります。
（例）アパレル業界、建設業界、地域密着型飲食店・理容店等
特化型事業
競争要因が多いものの、特定の分野で地位を築き上げることで、規模の大小に関わらず優位性を構築できるタイプ事業です。
特化型事業にすると、事業が小規模のままでも高収益を目指すことができます。
（例）計測機器業界、製薬業界、コンサルティング業界
手づまり型事業
優位性構築が難しい事業です。
小規模企業が淘汰されて、残った大企業も規模効果が限界に達してコストも横並びになってしまい、優位性構築ができなくなった事業によく見られる形です。
手詰まり型事業は、新たな優位性を構築して、特化型事業になることが求められます。
（例）鉄鋼業界、セメント業界
規模型事業
競争要因の数が少ない中で、規模の経済を働かせて優位性を構築する事業です。
規模型事業では、シェア拡大を目指すことが大きな利益につながっていきます。
（例）自動車業界、半導体業界、素材業界
アドバンテージ・マトリックスから考える事業構造の転換
アドバンテージ・マトリックスが示唆しているように、分散型事業や手詰まり型事業のままにしておくと、優位性の構築は難しいままになります。
そこで、長期にわたって安定した収益を確保するためには、アドバンテージ・マトリックスの中で、特化型事業、規模型事業に転換し、その中で優位を築いていくことが重要になります。
事業構造の展開例としては、ファミリーレストラン事業です。
通常飲食店は、分散型事業に位置づけられますが、ファミリーレストラン大手は、セントラルキッチンを使って規模の経済を構築して、規模型事業へと転換していきました。
また、洋風、中華、和風などそれぞれのテイストに特化したレストランも登場し、一定規模を確保した中での特化型事業となっていきました。
アドバンテージ・マトリックスのハイブリッド構造
半導体業界や、鉄鋼業界のようなわかりやすい例だと、アドバンテージ・マトリックスでの分類も容易ですが、実際にはハイブリッド構造をとる業界もあります。
先ほどレストラン業界の例を説明しましたが、レストラン業界は、ある一定規模までは分散型事業で、ある規模を超えると特化事業になっている傾向があります。
また、旅行代理店、広告代理店の業界では、ごく小規模か、大規模の場合に収益性が高く、中規模になると収益性が悪くなるという「Ｖ字カーブ」を示す場合があります。
ニッチな商品や狭い商圏で商売をして、売上が小さい場合は収益性が高く、中途半端な規模になると管理コストや教育コストが高くなり収益性が悪化してしまいます。
しかし、ある規模を超えると、管理コストや教育コストを薄められるようになり、収益性が再び高くなっていくのです。
このV字カーブの底のことを「死の谷」と呼びます。
こうしたタイプの事業を運営する場合は、小さく儲けるか、思い切って規模を拡大するための投資をして死の谷を超えていくかの判断が重要になってきます。
まとめ
以上、アドバンテージ・マトリックスの解説でした。
みなさんの会社や顧客の会社、入社を考えている会社が、どの事業特性を持っているのかを知ることで、やるべきことがわかってくるかもしれません。
以下の方が書かれているとおり、本当によくできたフレームワークだと思います。
つくづくアドバンテージマトリックスというフレームワークは芸術的だと思う。これを知っていればそれぞれの業界での勝ちパターンが分析できる。https://t.co/onpXn3KbIk
— 廣瀬タカヒコ@事業戦略伴走型コンサル (@hrstkhk) May 17, 2020
ぜひご活用ください。
- アドバンテージ・マトリックスとは、競争要因の数と優位性構築の可能性の2つの軸から事業特性を分類するフレームワークである。
- アドバンテージ・マトリックスには、分散型事業、特化型事業、手詰まり型事業、規模型事業の4つの類型がある。
- 分散型事業、手詰まり型事業に分類される事業は、特化型事業、規模型事業への転換を図ることで、長期的に収益性を安定させることできる。
- 事業によっては、ハイブリッド構造の事業もあって、分散型と特化型、分散型と規模型が混在しているパターンもある。
- 分散型から規模型に移行する際には、V字カーブの死の谷に注意が必要。規模を拡大するなら死の谷を突破できるくらい思い切って拡大するのがよい。
