人材管理・リーダーシップ

状況対応リーダーシップ論とは 4つのスタイル リーダーが発すべきメッセージ

新しくリーダーになられた方の悩みとして、以下のようなことを多く聞きます。

「どのようなスタイルでみんなをリードすればよいのかわからない」

「自分のスタイルでみんながついてきてくれるか不安」

「どのようなメッセージを伝えればよいのかわからない」

この記事では、こうした悩みを持っているみなさんに向けて、状況対応リーダーシップ論に基づいたスタイルの分類と、リーダーが発するべきメッセージについて解説していきたいと思います。

状況対応リーダーシップ論とは

状況対応リーダーシップ論とは、ケネス・ブランチャードとポール・ハーシーによって1977年に考案されたリーダーシップ論で、リーダーシップスタイルは状況に応じて異なるべきであるとした理論です。英語ではSituational Leadership(シチュエーショナル・リーダーシップ)と呼ばれていて、SL理論と表記されることもあります。

この理論によると、リーダーシップスタイルは従業員の置かれている状況に応じて4つに分けられるべきだとされています。

 

下の図がその4つを分類したフレームワークで、縦軸に支援的な行動の度合い、横軸に指示的な行動の度合いをとって、それぞれ4象限に分けています。

 

S1:教示型リーダーシップ

タスクを一つずつ具体的に指示するリーダーシップスタイルです。この段階においては、リーダーは各人の役割を明確に定義して、蜜に管理監督していく必要があります。

意思決定はリーダーによってなされて、リーダーはメンバーに対してそれをアナウンスするという形をとります。

熱意を十分に持っているものの、能力の成熟度が不足しているメンバーに対して使われるスタイルです。

 

S2:コーチ型リーダーシップ

タスクを一つずつ具体的に指示しながら、支援も怠らないリーダーシップスタイルです。この段階においては、リーダーは各人の役割を明確に定義するとともに、メンバーのアイデアや提案を引き出すように努めます。

意思決定はリーダーによってなされますが、リーダーとメンバーとの間では意思決定の背景について頻繁にコミュニケーションをとっていきます。

熱意と能力の成熟度が中程度のメンバーに対して使われるスタイルです。

 

S3:支援型リーダーシップ

タスクを指示度合いが弱く、関係性を重視するリーダーシップスタイルです。リーダーがタスク配分やプロセス管理をする頻度は少なくなります。

リーダーは適切にメンバーをファシリテートしながら、メンバーから主体的に意思決定して物事が進められるようにサポートしていきます。

個々のタスク指示を必要としないくらい能力レベルが高い一方で、自信やモチベーションを醸成する必要があるメンバーに対して使われるスタイルです。

 

S4:委任型リーダーシップ

具体的なタスク指示がほとんどなく、かつ支援レベルも低いリーダーシップスタイルです。

リーダーは意思決定や課題解決の重要な局面だけ参画します。その参画の必要有無も基本的にはメンバーによって判断されます。

能力が高く、熱意も高いメンバーに対して使われるスタイルです。

 

状況対応リーダーシップ論の使い方

基本的には次のようなステップで、メンバーに対するリーダーシップスタイルを考えていきます。

  1. メンバーがやるべきタスクを整理する
  2. タスクに対するメンバーの能力を評価する
  3. どのリーダーシップスタイルをとるか選択する
  4. メンバーと現在の状況について議論する
  5. 具体的な指示・フォローレベルを確定する
  6. フォローアップ、状況をチェックして必要に応じて修正する

 

このプロセスを通じて、リーダーはひとつのリーダーシップスタイルに固執することなく、状況に応じて柔軟にスタイルを変化させていく必要があります。

 

例えば、私の過去の例だと海外で設立した部門をマネジメントしていたときは、メンバーの成熟度が低かったので、「S1:教示型リーダーシップ」からスタートして、その後マネージャーに対しては「S2:コーチ型リーダーシップ」をとるようにしました。

 

一方で、日本でマネジメントしていたときは、基本的な能力・スキルが高かった一方で、目標を自ら設定することを苦手とするメンバーが多かったので、基本的には「S3:支援型リーダーシップ」で対応していきました。(ただし、緊急時は「S1:教示型リーダーシップ」で対応)

 

一般的に組織の成熟に伴ってS1⇒S2⇒S3⇒S4と進めていくのが基本になります。

 

状況対応リーダーシップ論の長所・短所

状況対応リーダーシップ論は、全ての状況でうまく機能するわけではありません。長所と短所を見てみましょう。

 

長所

  • 理解が容易
  • 活用が容易

 

短所

  • 理論はアメリカがベースになっていて、必ずしもアメリカ以外の国(特に発展途上国)に適用できるとは限らない
  • 性別によるスタイルの差が考慮されていない

 

リーダーが発するメッセージ

4つの中のどのようなリーダーシップスタイルをとるにせよ、リーダーはメンバーを鼓舞し、仕事を効率よく進めるために様々なメッセージを発していく必要があります。

リーダーが発するメッセージをどのような観点から考えればよいかを紹介していきます。

 

観点1.メッセージの種類

リーダーが発するメッセージには次のようなものがあります。

・チームのVISIONを掲げるメッセージ
・リーダーとしてのコミットメント、約束を表明するメッセージ
・メンバーに対してアクションを促すメッセージ
・メンバーに対する期待を示すメッセージ

まずは自分がどの種類のメッセージを発しようとしているのかを確認する必要があります。

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観点2.メッセージに含む目標

次にそのメッセージで発する目標を考えます。VISIONにせよ、アクションにせよ、リーダーが発するメッセージには何らかの目標が存在します。目標を考える際には概ね次のような観点をおさえておく必要があります。

  • 具体的で計測可能か
  • 頑張れば到達可能か
  • 期限は明確か
  • チームメンバーとの関係性は深いか

 

観点3.受け手の分析

次に考えるべきは、メッセージの受け手の状態です。当然ながら、受け手の状態やレベルにあったメッセージを発する必要があります。

 

観点4.メッセージの構成

メッセージの構成方法には次のようなパターンがあります。

「我々は○○すべきである」
なぜなら、理由1、理由2、理由3・・・

「我々は○○する必要がある」
なぜなら、××という問題があり、そのためには△△という方法が有効で、だから次に○○が我々にとって必要なのである

これらのメッセージを作成する際にはピラミッドストラクチャーが大変有効です。上記の例もピラミッドストラクチャーによるメッセージ構成の一例になります。

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まとめ

リーダーシップのスタイルには正解がなく、場面場面に応じて正しい対応は変わってきます。また、その対応の良し悪しはリーダーとそれについていくメンバーとの関係にも大きく依存してきます。

ご自分なりのリーダーシップスタイル像を考えていく上で、この記事が参考になれば幸いです。

 

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